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从备胎计划看企业高层应该做什么?

日期: 2019-08-20

在周日,一家企业的老总李总请罗兰格咨询顾问吃饭,说他的企业产值已经10几个亿很久了,这几年一直没有突破,怎么办?

罗兰格咨询顾问问道:李总,能不能说一下占用您工作时间的前三项工作?

李总思考了一会答:参加各种会议(包括政府会议),跨部门的沟通协调,矛盾冲突的处理,担任重要项目的大项目经理……

罗兰格顾问笑着说:李总,您做的都是具体事务,您没干您该干的事情啊?

李总纳闷的说:这话怎么讲?

于是罗兰格咨询顾问以华为为例,讲了高层在公司的定位和职责。


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公司分为高层、中层、基层是有原因的,高层”务虚”——这里“务虚”不是每天整一些虚头巴脑的东西,而是做规划,做决策:如公司做什么和不做什么,产品战略与规划决策等,进行管理变革,人事安排等;中层是“务实”的,把高层的战略意图和决策落实下去,基层是“做事”的,是具体的执行。

这样高中基层相互配合如同一支球队一样,才能完成任务,正确的完成任务,比竞争对手更快的完成任务。


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华为在1999年花数十亿引入IPD,就是想让高层从具体的执行层面走到规划,决策研究上,用任正非的话来说就是:

“华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司,从开发到市场,从生产到财务,从……到……,全都是外行,未涉世事的学生一边摸索一边前进,磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训,而非决策研究。”

现代心理学研究发现,决策是非常耗费人的心智的,如果一个人日常的事情已经把他的心智填满,他是没有心力做决策的或者没有办法做出“好的决策”。这个从任正非在小灵通和TD上决策可见一斑:“我当年精神抑郁,就是为了一个小灵通,为了一个TD,我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力,而是怕来自内部的压力。我不让做,会不会使公司就走向错误,崩溃了?做了,是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。

TD市场刚来的时候,因为我们没有足够的投入,所以没有机会,第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了,翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了,我们这叫后发制人战略。

但那8年是怎么过来的?要我担负华为垮了的责任,我觉得压力很大呀,这么多人的饭碗要敲掉了。

因为不知道,所以很害怕,才很抑郁。”(2014年任正非和上研所专家谈话)


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很多公司因为没有明确的结构角色职责分工,没有明确决策标准和授权原则,高管既没有时间放在培训员工上,更没有用在决策研究上,而是放在沟通协调上或者自己干项目上。

时间对于任何人都是稀缺的,对于高管和一把手而言更是这样,他们的时间总是会被填满,问题是高管把时间投资到哪里。

组织是不同个人和利益团体组成的联合体,冲突和权力是其中关键要点,很多公司的高管的时间也被卷进冲突的处理、信息的沟通、资源的协调上。


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任正非在华为通过IPD的建设,建立了明确的结构、角色和职责,明确的决策标准和授权原则,明确的评审、运作规范和政策,以及明确奖励机制和补偿体系,将高管从具体事情上释放出来,从而有时间进行规划,决策,研究pk拾。才能做出“备胎计划”这样前瞻性的规划和决策。这就是所谓的“不用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰”

所以综上,企业为什么停留在一个销售额很久了没有突破?

其中一个重要原因就是高管被具体事务牵绊,没有时间对公司进行规划、决策和研究,没有时间研究公司做什么和不做什么,没有时间研究公司的产品战略与规划,也没有时间进行管理变革,用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰,企业当然很难突破。


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